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日志

 
 

委托代理理论视角下的知识团队成员激励路径选择  

2015-01-12 21:30:03|  分类: 金融帝国——马克 |  标签: |举报 |字号 订阅

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摘要:如何有效地激励团队成员是目前企业所面临的一个关键问题。本文在分析激励内涵的基础上,运用委托代理理论对企业所有者与知识团队成员间存在的信息极不对称下的委托代理关系进行博弈分析,并有针对性地提出知识团队成员激励的路径选择和建议。 
  关键词:知识团队成员;激励;委托代理 
   
  激励就是采取有效的方法和手段来影响员工的行为,包括如何激发、引导组织所希望的行为,以及如何约束组织所不希望的行为;努力实现组织目标和个人目标的一致,达到人力资源的最优配置。因此,完整意义上的激励既包括激发和奖励,也包括约束和惩罚,奖励和惩罚是最基本的激励措施。然而我国的一些企业在设计激励机制时,往往只考虑正面的奖励措施,却忽视约束和惩罚措施,这种将激励机制单纯地理解为进行利益诱导是片面的,结果难以达到预期的激励目的。 
   
  一、委托代理理论与知识团队成员激励 
   
  委托代理问题是企业制度激励构建的基本因素。企业所有者与员工间在本质上是一种委托代理关系,企业所有者希望付出尽可能小的成本最大限度地激发员工的干劲,员工则希望付出尽可能小的努力从企业中获得尽可能多的利益。然而,企业所有者与知识团队成员的关系是一种信息极不对称的委托代理关系。知识团队成员(代理人)所从事的主要是脑力劳动,企业所有者(委托人)实际上很难根据知识团队成员的行为识别出其所付出的努力,不能对知识团队成员的行为进行较低成本的有效监督。知识团队成员的行为的结果,既与其努力程度有关,也与自然状态(外部环境)有关。知识团队成员通常比企业所有者更了解自然状态,并根据状态选择行动,而企业所有者所能得到关于自然状态的信息常常是没有知识团队成员充分的。因此,由于知识团队成员掌握较多的私人信息,对企业既存在隐藏信息的“道德风险”,也存在隐藏行为的“逆向选择”问题。针对代理人的“道德风险”、“逆向选择”问题,委托代理理论得出两个主要结论(张维迎,1995):一是在任何满足代理人参与约束及激励相容约束,而使委托人预期效用最大化的激励合约中,代理人必须都承受部分风险;二是如果代理人是一个风险中性者,那么就可通过使代理人承受完全风险(即让他成为唯一的剩余受益者)的办法达到激励的最优效果。 
  企业的实际情况要比理论分析复杂得多,但上述分析所阐述的原理无疑是科学和有效的。剩余索取权是委托权的基本内涵之一,与剩余索取权相对应的是委托人的控制权或监督权,没有人愿意替他人承担风险而不要求对他人的控制权,也没人能替他人承担风险就能取得对他人的控制权,风险分担、剩余索取与控制的统一是经济学的必然规律。企业对知识团队成员的管理行为也充分证明了这一点,越来越多的企业放松对知识团队成员的监督,实行弹性的工作制,营造自主工作环境,表达对知识团队成员的信任。主要是因为监督成本过高或监督无法实现。并且越来越多知识团队成员如企业的核心技术人员、高级管理人员,分割了企业过去的某些权利,完全或部分地成为风险承担者和剩余索取者。 
  本文运用委托代理理论研究企业只是团队成员管理,建立了委托代理模型。在模型中,企业(委托人)的选择是提供或不提供管理机制,知识团队成员(代理人)的选择首先为是否接受这项管理机制,知识团队成员若是接受企业设计的管理机制从而参与博弈,其在该机制下得到的期望收益必须不小于他在不接受这个机制得到的最大期望收益,即满足代理人参与约束。只有接受了企业设计的机制,才有接下来的博弈。对理性的知识团队成员付出的努力不能进行完全控制,其有可能试图只付出少于他能付出的努力。因此,只有当知识团队成员选择努力得到的期望收益不小于他选择其他行动得到的期望收益,即满足激励相容约束的情况下,知识团队成员才会有积极性选择努力工作。在假设仅有努力和偷懒两种情况下,可表示为三阶段动态模型。第一阶段是企业的选择阶段,选择内容为是否委托。如果它不委托,它得到的收益为R(O),其表示企业不选择对知识团队成员实施管理机制时企业的收益。同时,当企业选择不委托时,知识团队成员就没有利益,该路径终端的数组(R(O),0)表示博弈双方在此情况下的收益。如果企业选择委托,则由知识团队成员选择。第二阶段,知识团队成员选择是否接受委托。若知识团队成员选择不接受委托,双方收益与第一阶段企业选择不委托情况完全相同。如果知识团队成员选择接受委托,那么他还需要在第三阶段选择是否努力。第三阶段,由于知识团队成员的工作过程充满了创新性和风险性,使其工作绩效还因为受到系统因素的影响,具有很强的不确定性。我们引进一个“自然”博弈方反映这种不确定性。又因为知识团队成员的工作过程难以监控,因此,“自然”在最后一阶段不是分别针对知识团队成员的努力与偷懒两种选择进行选择的。于是,企业不可能根据知识团队成员的工作情况来判断自己的收益,只能根据知识团队成员的工作绩效来判断自己的收益。 
  在模型中,由于企业是根据工作绩效来对知识团队成员实施奖惩的,然而企业对知识团队成员的工作过程却无法完全监督,可见,企业和知识团队成员的利益直接受到不确定性的影响,也就是说,工作绩效不确定性的风险由企业和知识团队成员共同承担。因此,工作绩效的不确定性直接影响着企业和知识团队成员的行动选择。在这种情况下,委托代理模型主要的问题是如何激励代理人努力工作,在这里,我们先用逆推归纳法进行分析促进知识团队成员选择努力的激励相容约束、参与约束,以及企业选择委托的相应条件。 
  通过分析可知,第一阶段企业选择委托,第二阶段知识团队成员自己选择接受的情况下,在第三阶段选择努力工作,就构成该模型的子博弈完美纳什均衡。
 二、知识团队成员激励的路径选择 
   
  (一)长期激励与短期激励相结合 
  企业发展需要有短期目标和长远规划,这样,才有利于企业的可持续发展;对知识团队成员的激励机制设计,也要注重长期激励与短期激励的有机结合。由于知识团队成员头脑中的知识和创造力是企业持续发展的根源,企业希望知识团队成员能够长期地为本企业服务,以便持续地创造价值。另外,企业对知识团队成员进行激励,还要考虑到激励的成本,总是希望以相对较低的激励成本取得相对较高的激励效果。鉴于此,在对知识团队成员进行激励时,应遵循“长期激励为主、短期激励为辅”的原则,注重对知识团队成员的长期激励。由于知识团队成员更加注重长期工作能力的提高,而且经济收入相对较高,他们有条件接受长期激励。一般而言,股权、企业的愿景、良好的职业发展前景等能起到长期激励的效果,而有竞争力的工资、奖金等则能起到短期激励的作用。企业可以综合利用这些激励机制对知识团队成员进行全面的激励,实现长期激励与短期激励的有机结合。 
  (二)精神激励和物质激励相结合 
  知识团队成员往往有强烈的事业心,希望能解决问题并得到认可,希望在自己的专业领域有所建树。对做出贡献的知识团队成员给予通报表扬、记功、授予荣誉勋章作为对他们能力的一种肯定,也是非常有效的一种方法。而在产品和工艺改进中,在设备革新中,使用发明、创新者的姓名以示奖励,对知识团队成员也是一种很大的激励。当然,由于中国目前的国情,物质生活水平还不是很丰富,在实行精神激励的同时不要忘了物质激励是精神激励的基础。据调查,目前中国国有企业的知识团队成员仍把提高收入作为首要的激励因素,远远高于美国7.07%的水平。由此可见,在中国,至少是在现阶段还不能忽视物质激励的巨大威力。 
  (三)外在激励与内在激励相接合 
  外在激励是知识团队成员在工作中由他人给予的、对个人工作结果的肯定。工作的过程和结果并不是知识团队成员所需要的直接对象,而只是得到企业认可和奖励的中介。外在激励因素包括物质性激励资源和社会性激励资源等。外在激励一般有金钱、认可与赞赏、为员工提供晋升和发展的机会等。外在激励要坚持客观公正的原则,即要注意机会均等、程序公正公平感知原则,客观公平必须为知识团队成员所体验和接受,才能形成知识团队成员的公平感,才能调动其积极性。内在激励是知识团队成员从工作中直接得到的满足,这些资源蕴含在工作本身之中,可以通过工作再设计等方法来提供。如,工作的趣味性、工作的丰富性、工作的成就感等。由于知识团队成员的内在激励主要通过工作本身来满足,这就要求根据企业目标的要求,在工作内容、岗位职能和工作关系等进行适当处理,使之与知识团队成员对工作的要求相一致。一般内在激励要比外在激励更能发挥作用,对知识团队成员的激励更要重视内在激励。 
  (四)正激励与负激励相结合 
  根据激励的强化理论,对企业中表现好的知识团队成员要给予一定的物质奖励或精神奖励,如奖金、加工资、表扬、职位晋升等,通过这些方式调动知识团队成员更大的积极性和创造性。正激励包括内在性激励和外在性激励,企业要善于发现知识团队成员的闪光点并及时给予鼓励。一个企业要制定好相应的奖励规章制度,做到奖励的科学化和规范化。管理实践证明,仅仅通过正面激励是不够的,还需要对那些企业中表现不好的知识团队成员要给予相应的批评、约束和惩罚等,以减弱甚至消除知识团队成员的不良行为。采用反面激励是利用人趋利避害的本性而采用的消极激励手段,它在企业管理中也是非常重要的。历史上就有关于人性善恶的争论,如果假设人性都是善的,那么在管理中就可能重奖励而轻约束,这很可能造成消极行为难以得到有效遏制。其实负激励在调动知识团队成员的积极性也是十分重要的。虽然负激励可能带来一些不良影响,对犯错误的知识团队成员来说,如果不实施相应的处罚,就难于及时改变知识团队成员的不良行为,这其实是对知识团队成员的一种不负责任。在实施负激励时要注意公平性,不能因人而异采取多重标准。要坚持与人为善、及时处罚。在管理中由于处罚不当,相应的辅助性措施不完善,处罚常常未能达到预期的效果,甚至出现相反的效果。 
  综上所述,对于知识团队成员而言,长期激励、精神激励、内在激励和负激励的作用在一定程度上更大于短期激励、物质激励、外在激励和正激励。
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