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霜剑如梦倚残翼,泊影难觅几何时!

 
 
 

日志

 
 

论在银行公司治理中实现三权有效制衡  

2015-02-04 21:11:39|  分类: 金融帝国——马克 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一、股份制是组建银行并实现银行三权有效制衡的产权制度基础

  以股份制方式组建银行在国际上已经成为普遍趋势。有关国家对银行股份制改造以法律形式明文加以规定:只有以股份制组建的金融机构,才能称作商业银行,或者说能够称作商业银行的必须是股份有限责任公司和有限责任公司。德国1976年通过法律不再设立无限责任公司制的银行,由此杜绝了私人或企业独资设立银行的可能性。英国《银行家》杂志每年7月份公布的全球1000家大银行,按一级资本总额排名全球前50位的大银行,除中国的工商银行、农业银行、中国银行和建设银行外,全部都是股份制银行。

  银行股份化为银行实现三权有效制衡奠定了产权制度基础。银行业务范围的广泛性、社会资源庞大规模的积聚以及在社会经济运行中的极端重要性,决定了银行资本来源的社会性、业务运作的公开性、财务状况的透明性和对社会稳定的责任性。在银行内部,董事会受股东委托履行决策和监督职责。董事会作为法人财产主体负责对公司长期发展战略决策及重大经营决策的审批,确定银行发展方向,并对公司高级管理层实施这些决策进行有效监督(Fama,E.P.and Jensen,M.C.1983),确保公司的经营管理与先前制定的政策、计划、程序相一致,达到所要求的目标。董事会以经营管理知识、经验与创新能力为标准选聘银行经营者,作为受聘领薪的职业经营者有责任和义务依法管好经营好银行,董事会有权对经营者的绩效进行监督,并据此作出奖惩甚至解聘决定。所以,股份制是建立并实施商业银行决策权、执行权和监督权三权有效制衡的产权制度基础,没有股份制这种基本产权制度,三权的建立及相互制衡就无从谈起,皮之不存,毛将焉附?

  银行股份化后,其产权主体的身份随之明确,产权主体多元化为银行的所有权、法人财产控制权及监督权的人格化奠定制度基础,这是中国的国有商业银行通过改革实现有效公司治理必要前提。但是,仅停留在这个前提下,就会因股份制银行不能有效运作而遭到“股份制不灵”的责难,因此,还必须在银行股份化后,按照市场规则在银行内部组建起有效运作的公司治理机构,即体现资本所有权的股东大会、体现公司法人财产控制权的董事会和体现经营管理权的高级管理层。股东大会是公司的最高权力机构,董事会是公司的最高决策与监督机构,高级管理层是公司经营管理活动的执行指挥中心,商业银行运作就是依靠银行的决策机构、执行机构、监督机构及相应的信息处理系统完成的,在整个运作过程中建立决策权、执行权与监督权“三权分立、相互制衡”的运作机制。然而,这种运作机制能否正常有效的运作,则取决于是否详细规定银行股东大会、董事会(监事会)和管理层各自权力范围、权利关系及相应的责任边界,取决于是否详细规定各个治理组织内部有效运作的程序,是否依照既定程序选聘在个人品质、专业素质、利益冲突回避以及责任心等方面都合格的责任人(董事、监事、经营管理者),各责任人在其岗位上的权力范围、权利关系及相应的责任边界是否清晰和可对接。所以,建立起银行决策权、执行权及监督权三权有效制衡机制是一项系统工程。

  二、从决策权、执行权和监督权

  巴塞尔银行业监管委员会1999年发布了《加强银行组织的公司治理》,从银行价值取向、战略目标、责权划分、管理者相互关系、内控体系、特殊风险监控、激励机制和信息透明等八个方面阐述了良好的银行公司治理机制应具备的要素。如今,发达国家的大型商业银行都在强化银行公司治理,从推进银行决策权、执行权和监督权三权制衡机制有效运转出发,改进银行公司治理结构,它们都无一例外地强化银行董事会的决策和监督作用。美英等国建立独立董事制度,并对独立董事的选任程序、独立董事资格及其责、权、利予以明确规定。德国《股份法》规定董事会在执行公司业务方面享有法定的专属权限,凡属此权限之内的业务事宜,董事会可全权作出决议,不受股东大会干预。之后,法国等欧盟成员国相继在公司立法中出现了强化董事会权限的趋势。针对董事会形骸化,日本商法在1981年作出修订,规定任何须经过而未经董事会批准却由代表董事擅自作出的交易行为,其效力及合法性都将受到质疑。强化董事会在银行运营中的决策权和监督权就是要在银行所有权与经营权分离的情况下,有效遏制银行内部人控制,实现对银行经营管理层经营执行权的有效监督和制衡。

  然而,董事会的有效运作,需要既有周密性又有弹性的制度和规则作支撑,需要权力和责任的合理配置,实现三权的有效制衡,却又不影响银行的协调运转。实践中,银行外部规范,诸如《银行法》、《公司法》、《证券法》等等虽然涉及公司 (银行)董事会的规定,但一般比较原则,缺乏可操作,所以,银行内部规范在决定董事会的职责定位、组织结构、运作方式、管理机制等方面就起着举足轻重的作用。但是,要完善银行内部规范,健全银行董事会,使银行股东大会授予董事会的权限在银行内部得以有效运用,就必须对董事会的组建程序机制、董事会的适度规模、董事会的人员结构以及董事的独立性作出科学的设计和明确的界定。

  第一,建立科学的董事选聘机制。这是确保董事会权威的关键,明确董事会成员的背景及选择方法,由独立的委员会(由股东选聘的独立董事组成)而不是银行行长(CEO)负责董事的选聘过程,将董事会主席的职位授予行长(CEO)以外的一个代表银行所有者的其他人(独立董事),这是实现董事会对银行管理层有效监督制衡的最基本的前提条件。 目前在英美等发达国家很多公司都在董事会下设立由独立董事组成的提名委员会来负责提名合格董事,报经股东大会会议批准。这可以有效防止由董事长或公司执行总裁提名带来的董事会人员的同质性(即当事人选聘监督制衡自己的董事容易合谋舞弊),可以有效避免董事会监督制衡功能受损。在科学的董事选聘机制下选聘资质合格的银行董事,在职业道德或个人品质方面,法律对一个董事的一般要求通常包括诚实、正直、坦率、勤奋和谨慎;在工作能力方面,除了与公司特定的相关业务专业技能、必要的阅历及工作经验等等之外,洞察力也是董事行使监督管理层的必要条件。董事任职的具体资格、标准一般由公司章程或董事会章程作出规定。为了使董事会成员的专长适应环境变化以及银行经营战略重点的转变,还必须促进董事会成员的不断流动,使得董事会中单一特定委员会的专长能够相互融合。对于董事的连续任期,不同公司规定不一,美国的公司法规定了董事选举的最高期限,一般规定董事任职期限为3年,而英国公司法则对董事的期限没有规定一个上限。但是,根据英国《公司监管条例》制定的违约标准的A表格,规定每年1/3的公司董事要退休,1/3的公司董事要重新选举。对董事任职期限的规定,有利于消除董事会成员知识老化,避免出现董事会运作僵化。董事会成员的有序更新是董事会保持活力、有效履行职责的基本保证。

  第二,确保董事会达到有效运作的规模。董事会行使职能需要有一定数量的董事。但在不同的银行,董事会的规模差异比较大,银行在其不同的发展阶段董事会规模也会有所变化。一般情况下,国际性大银行由15人左右组成,而较小的银行由5到7人组成。近年来,董事会的规模缩小了,7—12人的董事会比较普遍。董事会规模通常受银行多样化经营及股东投资组合状况的影响,银行多样化经营必然要吸收多领域的专家进入董事会;投资较为集中的银行股东倾向于选择谨慎决策的董事会结构,而大规模分散投资的股东则倾向于选择投资策略较激进的董事会。较大的董事会规模,虽然有利于增强专业知识互补效果、争取多方代表参与、吸收各种不同意见以减少风险等好处,但规模过大会导致董事会成员 “搭便车”,甚至出现机能障碍,使董事们在评价、监督行长时变得迟疑或犹豫,使董事会被身为执行总裁的行长所控制。美国金融学会前会长詹森(Jensen,1993)曾建议:从减少董事会规模以及较好地监督管理层的角度考虑,董事会中只有一个内部董事(执行董事),即银行总裁(行长)一人。至于了解经营班子的经营情况及培养继任总裁(行长)的任务,可以通过为董事会成员提供机会,让他们多接触经营班子其他成员来完成。西方学者对有问题公司为摆脱困境所采取的措施进行了研究,发现这些绩效较差公司的新控制者或收购方一般都采取了缩减董事会规模的措施 (Yermack,D. 1996)。不能否认,董事会规模也出现了个别逆转的现象。有的公司股东在积极寻找通晓技术和电子商务方面的专家,新行业或新市场以及全球化方面的专家,并在必要时增加董事会成员(理查.M.斯坦恩伯格等,2002)。所以,董事会适度规模是结合银行(公司)机制有效运作而言的,必须紧密结合银行自身经营特点和经营战略来确定银行董事会的适度规模。

  第三,优化董事会成员结构以确保董事会运作的独立性。公司治理文献大多认为,通过设计契约和监督经营管理人员的行为来解决股东与经营管理层之间的委托代理问题,外部非执行董事有着特殊作用。外部董事为了维护其声誉会有效地对经理人员进行监督(Fama, E.P.1980)。现有的经验证据通常支持这样的预测,即董事会保护股东财富的效果与董事会中外部董事的比例是正相关的关系(Weisbach. M.,1988;Rosenstein.S.,and Wyatt,J.G., 1990;Byrd,J.W.,Hickman,K.A.,1992; Brickley et al.,1994)。不过,与内部执行董事相比,外部独立董事在董事会中发挥作用时,对公司内部具体情况往往了解得不充分,甚至没有足够的时间和精力关心银行事务。因此,必须设计相应的机制,来加强外部独立董事与银行高级管理层及各部门的对话和沟通,在应聘前,在熟悉公司事务方面对外部董事应作出明确的时间约定。

  特利科(Tricker,1994)在划分董事会和经营班子职责的基础上,将董事会人员结构形式分为四种,分别是:全部是执行董事、执行董事占大部分、外部董事占大部分以及双层董事会。 (1)在成员全部是执行董事的董事会中,董事会与管理班子实际上是“两块牌子,一套人马” (在中国,加上党委会,就形成“三块牌子,一套人马”),常见的结果是董事会形同虚设,严重的内部人控制引起的公司腐败不仅普遍且非常严重。 (2)在执行董事占大多数的董事会中,董事长兼总裁(行长)也是董事会成员,非执行董事的监督制衡作用呈现弱势,董事会的事务通常为董事长兼总裁 (行长)的意愿所支配,形成事实上“自己给自己考卷打分”,致使银行内部的错误经营决策、违规经营及渎职行为被长期掩盖,造成银行公司治理外场好看,而实质混乱。 (3)在非执行董事(外部独立董事) 占多数的董事会中,董事会对经营管理班子的监督与制衡作用能够得到很好发挥, 因而这种董事会成员结构广泛为人们所接受。但存在的问题是,外部非执行董事通常只代表部分人利益, 因而必须切实解决这些非执行董事的独立性问题。 (4)双层董事会在德国被广泛应用,监督董事会的职能是对执行董事会的计划执行与管理绩效进行监管,它的权力来自在必要时可以解雇和聘任总经理。

  大多数董事独立于银行(公司)或银行经营管理层,就可以形成一种对银行经营管理层的健康制衡机制。根据外国经验,在董事会结构中执行董事一般不超过20%,董事会某些方面的决策,特别是涉及到对经营班子的考核评价、奖惩、薪酬政策等方面均主要由独立董事做出决定。强有力的提名委员会对选择合格的新人进入董事会起关键作用。在发达国家,大公司中独立董事比例呈上升趋势。为了优化董事会结构,使独立董事在董事会内部职能运转中真正起到发挥参谋、监督及制衡作用,理论界对外部独立董事作出较明确的界定(Gilson, 1990;Denis and Safian,1999):认为独立董事除董事身份外,他(她)与银行之间既没有职业上的关系, 也没有业务上的关系; 他 (她)不是银行经营班子成员的亲戚,也不是银行的前雇员。作为独立董事,理所当然应该强调其独立性, 必须从经济关系、人格、利益、决策等方面对独立董事身份予以设定。大量实证研究显示,外部董事在公司治理的很多方面发挥了良好作用。布里克利和詹姆斯( Brickley and James,1987)发现,在美国,银行在限制银行兼并州中与允许银行兼并州中相比,前者的外部董事占董事会成员的比例明显小于后者的比例,显示外部董事在评估购并建议方面起到关键的作用。同时他们还发现,在不允许银行兼并的州里,就不存在控制权争夺市场对经营班子的较强约束,外部董事占主导地位的银行董事会有助于控制对经理层的薪酬支付。科特等(Cotter,Shivdasani and Zenner, 1997)的实证研究显示,在标价收购的情况下,董事会中外部董事占大多数的目标公司,其股东所得大于董事会中外部董事不占大多数的目标公司所得(回归结果是约高20%),表明外部独立董事在标价收购的过程中,能够显著地增加股东的利益。所以,在各个董事忠实履行其职责的前提下,优化董事会成员结构,使董事会成员中外部独立董事占多数,在决策过程中首先实现董事会内部成员的权力有效制衡,进而实现董事会对银行经营管理层的有效监督和制衡。

  为了使各个董事充分履行自己的职责,应将董事会有关成员合理分布到董事会下设的若干具有不同职能的专门委员会中,并由这些委员会最终向董事会负责。一般情况下,银行设立执行委员会、风险管理委员会、审计委员会、薪酬委员会以及提名委员会等。就各委员会人员构成而言,作为董事会休会期间的执行机构,执行委员会应由本委员会的主席和其他委员会主席组成,执行委员会主席同时又是其他委员会的当然成员;为了使风险管理委员会能独立于银行内部高级管理层,有效监督高级管理层的风险管理行为,对全行的关键风险状况做出独立判断并责成银行高级管理层采取及时有效的风险控制措施,风险管理委员会主席应由独立董事(即非执行董事)担任,而且从有效监督和制衡出发,委员会成员中三分之二应为独立董事;审计委员会大部分成员应由通晓审计业务的独立董事组成,委员会主席应为独立董事,没有任何银行业务或实体,包括支行和附属机构业务以及外源活动,可以被排除在内部审计部门的调查范围之外;薪酬委员会的人数一般是4到5人左右,几乎所有薪酬委员会都纯粹由外部董事来组成,每年召集开会 3到4次。薪酬委员会的审议事项只限于包括首席执行官在内的高级经理人员和执行董事的薪酬,不过其作用还反映在就实际工作效果来确定公司的整体报酬政策及指导原则的方面。该委员会负责拟订公司经营班子的报酬方案,并报董事会通过(也可再报股东大会通过);提名委员会多为1名执行董事和4名外部董事共同组成,负责对新任董事的提名,对新任董事的资格进行审查,负责挑选合格的、有利于银行业务发展的人士充当银行董事人选,然后报股东大会通过。提名委员会应该建立自己合适的结构,制订规范的提名程序,从而确保聘任新董事的独立性。董事会还可以成立预算委员会、筹资委员会等类型的职能委员会。据美国1993年所作的一项调查报告显示,在纽约证券交易所上市的公司中,有审计委员会的公司占98.5%,有薪酬委员会和提名委员会的公司分别占95%和60%。在审计委员会和薪酬委员会的全体成员以及提名委员会中80%的成员均由外部独立董事组成,表明美国上市公司中职能分工的普遍性。各委员会的存在有利于董事会充分地行使其决策和监督职能。各委员会的合理构成及其有效运作,可以对一位成功的有领袖魅力的董事长或总裁的权力构成最有力的制约。

 三、真正授予董事会能独立行使各项决策及监督制衡的权力

  越来越多的银行股东会开始向董事会授权,这并不是完全因为外部的压力或惨淡的经营业绩,更多的则是理应如此。向董事会分权已经成为银行高级管理层不可抗拒的历史潮流。有很多因素驱动着向外部董事分权:如机构投资者希望能够促使董事会挑战银行的管理层;一些经营不善的银行以及撤换行长使公众更倾向增强董事会权力;银行外部监督管理部门强调联合管理和银行稳健经营的必然联系;为有效解决行长年薪与银行经营业绩挂钩问题也需要引入外部董事监督机制,以便公正合理评判。如果银行高级管理层认识到授权后的董事会可以对自己和银行起到有益作用,如果他们能顺应这种历史潮流,那么向董事会授权可以为银行高级管理层、银行和公司股东带来最大的受益和最小的混乱。为此,银行高级管理层必须明确地理解董事会的权力和义务,而外部董事也必须了解并尊重监督管理与实际经营管理的区别。向董事会授权是赋予外部董事独立地监督银行高级管理层及银行业绩的权力,当经营业绩未能达到董事会的要求时,外部董事能够影响管理层改变经营决策的方向, 而且在极端特殊的情况下可以撤换银行行长。

  银行稳健经营需要一种新型的团队工作,需要董事和银行高级管理层相互理解各自职能和责任,并且为实现共同目标能够有效地相互配合。这种新型关系使董事会在管理咨询和监督方面的能力得以加强,而行长在董事们的指导下,能够保留自己领导银行的所有权力,其前提是银行的经营业绩令人满意。董事们必须掌握他们所关心问题的信息,并且能够合理地利用共同工作的时间。问题是,授权后的董事会如何行使自己的权力才不至于干预银行管理层的日常经营管理?董事会要成为合格的监督者,不仅要确保银行员工和经营领导的行为保持在法律和道德的许可范围内;还要审核银行的经营决策方向并监督其进程;必须选举、评估、鼓励以及在必要时撤换行长,同时能保证有适当的银行高级者适于过渡计划。对于董事会应该如何干预管理层的工作以及如何把握干预的力度,依然存在很多争论,但董事们至少应该审核银行的决策并且评价其结果,他们对具体决策的参与程度应该取决于具体的环境。为银行管理提供意见与妄图直接管理银行业务有着明显的界限,需要确定的界限是能够确保银行行长及高级管理人员尽责管理,而董事会则拥有对决策的批准和否决权。银行管理者必须满足于在被管理的前提下进行管理。以行长为首的银行高级管理层作为被管理者,必须相信董事会在监督管理时所选择的方法是合理的、可行的,而且不会干预银行高级管理层的日常经营特权。因此,行长与董事们必须具有某种明确的权力规定及协调机制,能够不断地检查和调整二者责任特权之间的界限。更重要的是,董事会对银行管理层的经营活动进行判断、审视和监督。董事会理应从股东利益出发,对经营班子的经营绩效进行评价,对较好经营绩效提出奖励措施,对较差经营绩效予以相应的处罚。这种评价往往是非常必要的,因为在所有权与控制权分离的情况下,股东重视的是股价与股息流,而经理们重视的往往是工作职位的稳定、报酬的多少和其他利益。如何监督和引导银行管理层并使其与股东利益相一致,则是董事会的一项重要职责。董事会对于高级经营管理层的正规评审工作已经变得日益普遍。董事会公正客观地评价银行高级管理层,对银行的成功经营和关键管理人员出色完成工作具有非常重要的意义。客观地、建设性地、有重点地反馈意见有助于银行行政管理人员发挥技能,领导银行成功地实现银行经营发展的使命,同时健全的评估过程也将为工作任务的安排和报酬决定提供基础保证。有效运作的董事会设置了包括发展计划、持续检测和定期正式评估等内容的评价过程(理查·M·斯坦恩伯格等,2002)。

为了能够有效监督,董事会必须使用自己更强大的权力去审核和批准银行决策,并且至少每年对行长(CE0)的表现以及后续计划进行一次评估。但要使评估切实有效,至少要满足几个通用的标准: (1)至少要每年评估一次; (2)评估需要分析银行的年度以及长远表现,并且与竞争者进行横向比较; (3)必须通过行长个人目标和银行目标来判断其业绩的优劣; (4)行长必须对自己的业绩表现作出自我评价; (5)行长必须与外部董事直接讨论评审意见并能够有机会表达自己的反应。对行长个人发展计划的评价,反映的业绩指标与公司战略直接相关,同时包括公司和个人的短期和长期目标、董事会检查上一年度目标实现情况,以及下一年度的有关计划(包括战略和业务计划、预算、预测和相关指标的设置)。如果实施得当,这种评价过程会促使行长在关注银行短期业绩和报酬的同时维护银行的长期发展目标。评估程序一般包括年初制定审查目标、年中审查工作表现和年末分析结果。年初制定年度的决策计划考核目标不仅包括财务指标,还要考虑行长的责任因素,比如,与政府打交道,与商业协会的谈判,与员工关系的维护,行长的领导才能,对于内部沟通的努力等,还有战略设计、革新、速度、风险承担和果断性等相关促进因素也应有所考虑。指标不宜过多,通常只关注5到10个关键性指标。中期评估为董事会检查行长是否按既定计划工作以及发现存在问题提供了机会,鼓励董事们在行长小错酿成大祸前就采取措施,并确保没有偏离既定目标。年末评估使董事会的薪酬委员会将银行管理层的业绩表现与既定的目标比较,决定年薪的实际数目,并向外部董事通报以征求意见。

  实践证明,董事会质量与股东的利益息息相关。董事会质量较高的银行其股权回报高于董事会质量较差的银行。质量较高的董事会从事管理更有效率,银行未来也会更成功。因为: (1)董事会是银行的最高控制系统,它本身具有天然的内部监督机制; (2)如果银行董事会能有效地监督经营者作出正确的经营决策,银行绩效将超过那些董事会作用较弱的银行; (3)由外部董事积极参与的董事会有利于改善高层经营者的结构和提高银行绩效, 因此,外部董事的合理比例也是衡量董事会效率的标准之一; (4)当董事会行使职权时,银行机构成本便会降低,股东的财富便会增加。

  四、结论与启示

  经济金融的发展使包括银行在内的各种企业出现了所有权与经营权控制的分离,这种两权分离使人们深刻认识到并理智地采取了股份制形式组建银行(或企业), 以股份制形式组建银行已成为普遍趋势。股份制是银行实现有效公司治理的产权制度基础,没有这个基础性的产权制度,就难以建立起以决策权、执行权和监督权三权制衡机制为核心的各种公司治理机制。但是,如果仅仅强调股份制产权制度基础,而忽视对银行各治理组织机构的权力划分和权利范围的明确界定,忽视董事会建设,股份制的银行也照样难以健康运转,实践和理论都已经表明,银行要实现稳健经营必须在以股份制形式组建银行的基础上,依据科学的董事选聘机制选聘个人品质、专业能力和冲突回避等都合格的董事,建立适应银行经营特点和发展战略的规模适度的董事会,优化董事会成员结构,建立董事会下的各种专门委员会,使得在人格、品质及经济关系等方面都具有真正独立性的独立董事在董事会及其专门委员会中居于主导地位,真正授予董事会各项决策及监督制衡的权力,从而使董事会在履行决策和监督职能时,能真正独立于银行高级管理层,以确保银行的决策权、执行权和监督权三权有效制衡贯穿于银行全程运行之中,使银行经营具有稳健性和可持续发展性。由此,我们可以得到一个重要启示: 中国国有商业银行改革,不仅要注重以股份制重组商业银行,更重要的是,从重组改革之初,就应对银行公司治理结构进行规范性建设,充分重视建立和健全银行决策权、执行权和监督权的三权制衡机制,并以之为核心建立其它各种公司治理机制,最大限度的减少旧体制及经营管理方式的影响,确保新的经营体制和管理方式的启动和有效运行。

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