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日志

 
 

以过程控制为主导构建商业银行的营业费用管理模式  

2015-06-09 22:22:33|  分类: 金融帝国——马克 |  标签: |举报 |字号 订阅

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摘要:营业费用是商业银行至关重要的财务资源。结合中国商业银行费用管理存在的一些问题,运用过程控制的理念,对如何构建商业银行的费用管理模式进行了探讨。认为,过程控制的理念可以应用到商业银行费用管理事前、事中、事后三个环节,强化编制费用预算、费用开支和费用考核分析工作,针对性地提出了一些具体措施。  
  关键词:过程控制;商业银行;营业费用;管理模式  
    
  营业费用(以下简称“费用”)是中国商业银行活性最强、最为可控、也最为敏感的财务资源。随着中国金融体制改革的不断深入,中国商业银行陆续进行了股份制改革,加大了对费用监督和内部控制的力度。与此同时,在总结历史经验和借鉴国外先进经验的基础上,费用管理方式逐步从粗放管理转变为精细化管理,例如:对费用预算主体进行了细分,费用预算的方式逐渐摒弃了先前单一的定额控制方式,对费用的投入产出分析水平有所提高,开始按照成本中心核算费用等。但是,由于受历史因素、管理理念、系统支持等因素的影响,商业银行的费用管理方式还存在一些不足之处,比如:费用配置和经营导向不尽吻合,当期费用开支和战略转型没有进行恰当的衔接,存在操之过急、影响主业发展的情况等;费用审批的内部控制还不健全,特别是基层分支机构的费用开支监督权和审批权没有进行有效的分离;费用开支的透明度还不够,存在跑、冒、滴、漏的情况;对费用投入产出的分析还不深入等等。  
  一、过程控制方法和商业银行费用作业过程分析  
  过程控制的基本理念是:重视作业环节和日常控制,对影响预定目标的作业过程进行分解,并针对性的采取一系列措施对影响目标实现的变量进行分析和控制,从而确保目标的实现。借鉴这一理念,商业银行在进行费用时,首先要结合经营管理的实际情况,对费用开支的作业过程进行分解;然后针对每个环节的不同特点,采取分门别类的控制措施。  
  从现实情况来看,商业银行的费用管理也不外乎事前、事中、事后三个主要步骤。其中,事前主要是指编制费用预算,保证费用资源的总体配置符合商业银行的总体经营导向;事中主要是指执行费用预算,也就是费用实际开支的过程,这是日常费用管理的着力点,事中管理直接体现了费用管理的精细化程度;事后主要是指对费用开支结果的考核分析,在这个过程要强化费用管理的约束力,并为后续经营决策提供足够的论证和支持,发挥着未雨绸缪、亡羊补牢的作用。上述每个步骤又可区分为更为细致的作业环节,针对每个环节采取不同的管理方法,便造就了以过程控制为主导的商业银行费用管理模式。  
  二、构建以过程控制为主导的费用管理方式  
  (一)强化编制费用预算环节的过程管理  
  1.编制费用预算时要充分体现经营导向。围绕经营开展费用管理和优化资源配置,促进业务发展,是费用管理的终极目标。否则,再充足的财务资源,再灵活的管理方式,都无济于事。在这个环节,要处理好以下关系:一是预算主体之间的关系。各经营单位、业务条线、业务品种、员工个人都是费用预算的主体。编制预算时要细化预算单位,把费用资源层层分解到各预算主体,并在相互之间建立良好的对接,避免出现简单的费用切块做法。二是提升盈利能力和战略转型的关系。充分结合自身经营情况,重点鼓励优势业务发展,确保把资源投入到效益好、风险小、发展前景好的业务上,突出业务发展优势,提升盈利能力;适当鼓励战略转型,在保持盈利能力持续提高的前提下构建新的盈利模式,切忌操之过急。这对中小型股份制银行来讲特别重要,要避免盲目扩大对见效慢的个人业务的投入,避免盲目扩大网点布局和增加人员等。三是固定费用和变动费用的关系。固定费用虽然是刚性支出,但可在一定条件下实现和变动费用的转换;变动费用可控性强,但是在一定时期内又是相对固定的。  
  2.实行集体决策、专业人员审核。充分听取各方面的意见是科学决策的表现。对于宝贵的费用资源,在编制费用预算时,更是要实行集体决策、专业人员审核。一方面,编制预算时,应采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式,确保沟通的顺畅。财务审查委员会牵头负责全行费用预算。具体编制时,先由各业务条线管理部门、经营单位分别结合经营目标编制自身费用预算,上报至上级行财务部门和总行业务条线主管部门;上级行财务部门统筹全行费用预算,报财务审查委员会审议修改后,反馈给业务条线和经营单位。经过层层反复沟通确认后,形成全行费用预算。另一方面,要切实提高预算编制、审核人员的专业能力。  
  3.采取科学的预算编制方法。在编制费用预算时要对费用的属性进行区分,并分别采取不同的预算编制方法。编制预算之前已经可以确定具体标准的固定费用(如人工费用、办公用品等),可以采取标准成本法,根据费用事项和预算主体逐项核定费用预算;未来期间预计要发生的固定费用,以及费用项目确定但通常情况下会有小幅变动的,可以在充分调查的基础上,采取弹性成本法,根据现有标准和预计会发生的小幅变动核定费用预算;而与业务量密切相关的变动费用,可以以经营指标预算为基础,在总结分析历史数据的基础上,采取边际成本控制法,或者根据利润费用率、收入利润率计算费用需求后编制预算。  
  (二)强化执行费用预算环节的过程管理  
  1.严把事前审批的关口。事前审批是预算执行的关键环节,要注意以下事项:一是结合费用性质审批费用。对于已经实行“标准化”管理并纳入费用预算的事项,要严格按照费用预算据实审批;对于采取弹性成本法编制的费用事项,要做好对审批人的逐级授权,规定可以审批的弹性幅度,对于超出弹性幅度的应规定由上级审批人审批。二是要以事前的投入产出分析作为审批费用的依据。特别是对于大金额的单笔支付,应在费用管理办法的层面规定所需提供的投入产出分析报告。有权审批人验证费用申请部门的分析报告后,作为审批费用的直接依据,涉及经营指标变动的,应同步调整经营指标考核指标,做到有承诺、必兑现则奖,有承诺、无兑现则罚。  
  2.设计合理的审批流程。本环节需要注意的管理方式包括:一是根据费用开支金额进行逐级授权金额,大额变动费用开支实行集体审批;二是审批流程应符合商业银行的价值创造过程,特别是大额费用开支,要由价值创造各环节的部门负责人和财务负责人共同参与审批过程,以提升费用开支审批的专业性,促进效益的提高,降低盲目开支的风险;三是要赋予相关成本中心负责人的费用审批、确认权限,让成本中心负责人事前知晓其成本耗费情况,并对计入其成本中心的费用开支充分发表意见;四是上级行要加强对分支机构费用开支的监督力度,借助网上报销系统、网上扫描传真等现代管理方式,上收大额费用开支的审批权,从根本上解决同一分支机构内部审批人权限高于监督者权限的错位监督情况。
3.改进采购方式。对单项大额财务开支,均纳入招投标管理;对于装修类项目,要聘请外部会计事务所进行决算审计;对常规采购,采取了招标确定长期供应商的做法,采购时由双人在长期供应商中三方询价的方法,提高各项开支的透明度,把资源摆布置于阳光之下,接受公开监督,提高其配置的合理性。  
  4.推行零库存管理。为了杜绝库存环节的成本失控,减少资金占用,建议推行业务用品“零库存”管理的方式。全部业务用品由相关部门按照各部门使用计划集中采购,集中采购的物品不再入库存,而是由供应商打包配送到各使用部门,采购成本直接计入各单位成本中心。这一管理方式可以一举夺得,不但可以提高成本核算的准确性和透明度,促使各部门充分掌握自身成本耗费情况,主动压缩开支,避免库内消耗;而且可以减轻行政人员的管理库存的压力,提高配送效率。(三)强化费用考核分析环节的过程管理  
  1.确保成本中心数据的准确。由于商业银行比一般制造业具有更高的共同成本,如何把这些共同成本准确分摊到相关的部门和产品,是一个复杂的问题,离不开合理的成本分摊方法和强大的系统支持。只有在全面分析商业银行价值创造过程的基础上,进行成本动因分析,合理分摊作业成本,才能有效地加强成本投入产出分析。为此,商业银行应合理设置成本中心,做好成本分摊工作,为成本考核提供数据支持。一是成本中心的设置一定要符合部门属性。对于综合性的部门,应根据部门职责进一步细分成本中心,以便成本能够在后续的数据加工过程中可以准确的归集到各预算主体,支撑商业银行对经营部门、业务条线、业务品种和客户经理的绩效考核。二是优化财务会计的业务流程,实现内部费用核算系统和核心系统的有效对接,把最基础的单个客户经理、单个客户作为最基层的核算单位,在核算的起点就根据后续分析的需要对每笔业务分别输入不同的业务识别信息,以便于通过后台的分析系统,将其归属到不同的客户经理、客户和业务条线、业务部门,实现管理会计和财务会计的有机结合。  
  2.加强费用考核的力度。对费用投入进行考核,是增强费用预算的约束力、优化资源配置、提高费用开支透明度的需要。为此,建议把全部费用开支(包括直接费用、间接费用)全部纳入对经营主体的考核。其原因在于:(1)直接费用是直接用于经营主体的开支,成本中心对其可以控制,理应纳入其考核。对于擅自超权限开支费用的予以扣减考核利润或者采取其他纪律措施进行惩罚。(2)间接费用有的虽然是业务支撑部门发生的,对经营主体并不可控,但是若将其纳入对应经营部门的考核,则一方面可以全面反映同一个商业银行内部各经营单位真实的成本耗费情况,真实反映其盈利能力;另一方面也可以让经营主体对间接费用有足够的认知,提高营销部门对管理支撑部门的监督意识,也提高管理部门的自律意识,从而增加费用开支的透明度。  
  3.做好费用开支分析。历史数据往往是费用预算的基础,事后的费用开支对后续费用管理具有重要作用。在此环节,应注意做好两项工作:一是做好费用预算差异分析,结合预算主体的各项费用预算,逐项计算分析其执行差异,提交决策层参考。二是做好事后多维度的投入产出分析,通过“本量利”分析法,全面深入地分析网点、业务品种、客户的投入产出情况,并作为改进经营管理和调整战略的主要依据。  
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